来武汉之前，同事跟我说，去武汉你一定要见识一个人，因为这个人在市场实战多年，思想敏锐，观念独特，对市场最有说话权。她原是一位资深讲师，现为武汉新天创美容文化机构总经理。
     和丰蓓聊天，她那种职业讲师的专业素质非常明显的体现出来，说话条理明确，思路清晰。如今，她已从一个市场的马前卒发展成产品经销商。
     我问她，对这种转变有没有一种错位的感觉?在与厂家的沟通上，和以前有什么不同?在区域市场的经营上，和厂家是否存在矛盾?
     她没有正面回答，而是笑着说，按经销商的定义，区域市场应该是经销商的，厂家行使的是参谋权，因为经销商对当地的渠道、公共关系和消费者最了解，最有发言权。但事实却是，厂家一直认为经销商是因为抓住了某个特定时期的卖方市场的有利环境或是经济政策而发家，并且虽然大多经销商都有十多年的实战经验，但在营销管理方式从粗放型向集约化的转型阶段，多数经销商都因缺乏现代管理及营销知识而被市场排遣在 幼稚阶段，厂家以此为由自封为“摄政王”，还把经销商搁在一边，认为“道不同不相为谋”。
     她还指出，许多厂家已经开始向经销商派出协销支援，甚至想逐步取代经销商，令警学商的决策权几乎丧失殆尽，这已经是当前渠道管理中的一个普遍现象。事实上，经销商应该行使决策的职能，但是厂家剥夺了他的决策权，甚至认为让经销商行使执行的权利必须是基于利用经销商资金与物流能力的需要。因此，双方难以就区域经营达成一致，如果厂商之间在这种极不协调的状态中合作与运作，其效果自然大打折扣。
     经销商成了傀儡，虽然掌握了许多稀缺资源和区域性关键资源，但因不能运用，他们而使自己不能对厂家形成抗衡之“势”，自然难以与厂家公平对话。因此，经销商难免与厂家产生对立情绪，在执行中自然是各行其是，各自为政。 
     说到这里，丰蓓的情绪有点激昂，她接着又谈到，经销商的当务之急是丰富理论知识，开阔思路，加强自身经营能力。这是取得对厂家话语权的唯一方式，厂商如果能平等的话，则更容易协调一致，发挥渠道体系的协同效应，反过来也有助于促进经销商的发展。经销商应该积极“借势”和“造势”来提高自身在厂家面前的地位。  
     一方面，经销商正好可利用厂家派出辅助的人员或机构的专业技术，积极模仿与学习，一是提防厂家架空自己，一是通过“借势”，发挥后发优势。
     另一方面，经销商要加强自我学习，提高营销管理水平，虽理所当然，然而这种方法需要一个长期的过程，经销商可引进外脑来“造势”，组建自己的“智囊团”，让自己所掌握的稀缺资源真正发挥作用，形成对厂家的强制权力，从而获得更多的说话权。
     丰蓓说得头头是道，我相信，她的公司在她的领导下，必将在武汉占有一席之地，守为她具有一个优秀经销商所具有的良好品质，而且还会按照自己的理念坚定的走下去。